所謂文化留人，就是通過加強企業文化建設。充分發揮企業文化的導向功能、凝聚功能、激勵功能及約束功能，使員工個人價值的實現與企業發展目標相一致。最大限度地釋放蘊藏在員工心中對事業追求和個人價值實現的能量，增強企業對人才的吸引力增強人才對企業的歸屬感。

公司自成立以來，一直堅持強化“以人為本”的管理理念，這是企業留住人才的最好法，是讓人才從不產生“走“的念頭，一旦產生，就意味著企業在人力資源管理上出現了問題。從表面看來，員工“走”的念頭可能是因待遇、工作環境等問題得不到解決而引起的，但從根本上講在于以人為本的管理理念在企業人力資源管理中沒得到體現和落實。是否把人放在核心位置。是否把人才作為第一資源去開發，決定著人才對企業的忠誠度和歸屬感，決定著企業核心競爭力的強弱。企業即人的事業，“企”字去掉“人”就成了止。

“小企業做事．大企業做人”——臺灣著名學者曾仕強在談到中、日、美三國企業文化時說中國的企業文化是“安人”，而美國企業文化突出的是利潤掛帥，日本則是團隊精神。“安人”是中國式管理的最大特色，如何做到“安人”他列舉了適當的關懷、真誠的服務、相當的尊重、安定的保障等七方面。如尊重問題，對于人才特別是高層次人才來講最重要他們看中人格的尊嚴、獨立與平等，不愿意企業把他們當成打工者，愈是高級優秀人才愈是看重人文環境。人才對企業的忠誠是企業管理者用心換來的，只有用心對待人才，人才才會安心。

搭建人才成長的發展平臺組織行為學研究表明，人才對個人前途的預期越好，對組織的歸屬感也就越強。人才對個人前途的預期取決于兩方面：一是企業本身的發展前景，發展著的企業能夠為人才的成長和其自我價值的實現提供最理想的平臺；二是人才自身的發展潛質，通常情況下，一個人的潛能能夠發揮到卓越境界的大概只有50％，或充其量有70％。問題的關鍵是，企業如何幫助人才把他對個人前途的預期一步步變為現實，使想干事的人有機會能干事的人有舞臺，干成事的人有地位。中國人深受“官本位”思想的影響，當不了官就感到沒有前途。這就需要一方面做好人才的觀念轉變工作，一方面必須解放思想拓寬思路．切實為人才成長搭建發展的平臺。

我司在這方面進行了有益的探索。公司按工作內容、性質、責任的不同，把崗位分為技術研發中心、工程管理中心、綜合研發中心三大系列，每個系列里又細分為不同的級別。如工程管理中心系列就細分為七級：副總經理、總工程師、副總工程師、部門總經理、部門副總經理、項目經理、施工員。這為專業技術人員搭建了不間斷發展的平臺，對穩定專業技術人才起到有效的激勵作用。公司員工中推行工作績效考核制度，即根據個人在當月的工作表現打分，如工作目標達成度、工作品質、工作速度、計劃性、協調溝通、學習、判斷力等方面，表現優秀的員工享有更高的績效工資，并可參與公司日常行政管理的決策。此外，公司定期組織召開董事會，會議鼓勵所有員工積極為公司的發展進言獻策，廣開言路，若建議被董事會采納，將會得到一份特殊獎勵。以上種種舉措消除了“只有當上管理者才是成才標志”的認識誤區，明確了成才道路不只一條，只要具有認真負責的工作態度或過硬技術，所有員工都能夠得到發展，實現自我價值。

人的需求是多種多樣的滿足需求的過程和形式也不是千篇一律的，而是多種多樣的。公司那些為公司服務多年的資深專家對物質利益看得很淡，需要的是公司對他們的奉獻精神給以充分肯定和弘揚那些學識。水平和技術層次比較高的人對物質利益同樣也看得很淡，他們需要的是公司給他們提供更多富有挑戰性的任務，更多接觸新知識、增長新才干的機會。系統化的職業培訓被稱作是穩定人才的“巨磁鐵”，作為企業．要舍得花錢進行系統化職業培訓，為各類人才提供更多的外出學習、考察、培訓的機會，使他們的知識不斷得到更新，業務水平和創新能力不斷得到提高。核心員工是企業制勝的關鍵，只有重視培訓的投入才能留住核心員工。我司大膽創新實施學習性激勵制度、技術性考察制度和互補性研討制度，分期分批安排專業技術拔尖人才、優秀青年知識分子、學術技術帶頭人參加相關專業技術培訓，并組織國內外考察學習，以開闊他們的視野，豐富他們的知識面，有效地激發了他們的積極性和創造性。